Individuell refleksjon
Rune Kjelvik
Levert: 21.10.2016
Innledning
Etter seks uker med faget Project Management og tilsvarende tid med å bruke metoden Goal Directed Project Management i et oppgaveprosjekt, har jeg fått tid til å gjøre meg opp noen tanker samt erfaringer. Jeg skal gjennom dette individuelle refleksjonsnotatet forsøke å redegjøre for denne «reisen» så langt. For det har vært litt av en reise for min del, tro meg. Jeg har skrevet flere lærebøker om temaet prosjektstyring og da benyttet Microsoft Project som styringsverktøy. Jeg har vært prosjektleder og hatt ansvar for mange store prosjekter. I tillegg driver jeg et eget konsulentfirma hvor dette også har vært en viktig del av mitt virke. Jeg hadde derfor et etablert rammeverk basert på erfaringer fra de siste 25 årene.
Jeg skal innrømme at jeg var veldig skeptisk til denne modellen i starten. Jeg vil nesten si barnslig motvillig til å ta inn over meg hensikten med denne måten å drive og følge opp prosjekter på. Nå, etter kun seks uker, har jeg faktisk konvertert mitt tankesett knyttet til organisering av prosjekter.
Jeg har valgt å fokusere på elementer i oppfølgingen av prosjekter som er spesielt interessant med tanke på hvordan jeg tidligere har utøvet dette. Samtlige punkter som jeg nevner, har jeg tilpasset i forhold til min tidligere metodikk.
Hva er prosjektstyring?
Jeg har levet etter følgende definisjon av begrepet prosjektstyring:
Prosjektstyring er et verktøy for å håndtere hvordan prosjektet skal gjennomføres i forhold til tid, penger og andre ressurser.
Goal Directed Project Management
Denne metoden tar et videre utgangspunkt i et prosjekt. Man bruker en såkalt PSO-tilnærming. Dette betyr at man samtidig ønsker å utvikle mennesker, systemer og organisasjonen. Metoden er ifølge forfatterne, spesielt tilpasset til bruk i IKT-prosjekter.
Oppfølging av prosjekter
Når det kommer til oppfølging av prosjekter, er det nødvendig å ha en gjennomtenkt og forankret plan. Det skilles på milepælsplan, som viser de ulike hoved trinnene i prosjektet og aktivitetsplan, som viser hvordan milepælene skal nås (Andersen mfl, s 138).
Rapporteringskriterier
Det er essensielt å lage tydelige kontrollkriterier, og da aller helst med et ja/nei svar om aktiviteten er nådd (Andersen mfl. S 128). Dette for at de ansatte ikke skal måtte skrive lange rapporter som ingen har tid til å lese og som derfor havner i en skuff. De ansatte forventer tilbakemelding på sin rapportering og når den uteblir, vil motivasjonen for fortsatt grundig rapportering avta og eierskapet gradvis forvitre.
Jeg har selv hatt rapporteringsmøter samt laget systemer for å beregne prosentvis fullførte oppgaver. Forfatternes påstand om at det er vanskelig å gi et kvalifisert korrekt prosentvis grad av fullføring, er vanskelig. Og da spesielt siden man ofte rapporterer med en alt for positiv og offensiv vinkling. Ingen ønsker å sitte i et møte å fremstå i et dårlig lys.
Rapporteringsrutiner
Det er også viktig å lage klare og tydelige rutiner og faste intervaller for rapportering. Ofte ønsker man sjeldnere rapportering på milepælsnivå men hyppigere for aktivitetsplanen (Andersen mfl. S 129). Det er også viktig at man rapporterer i henhold til den gjeldende planen, og denne må være lett tilgjengelig.
Felles forståelse av begrepet kvalitet
En ny ting jeg har lært, er relevansen av å tydelig definere ønsket kvalitet og kommunisere denne bredt (Andersen mfl. S 131 og 136). Dette er et måleparameter som man kan misforstå eller legge andre vurderinger i.
Beregning av slakk
Jeg har alltid inkorporert slakk i mine prosjekter, men disse har vært basert på magefølelse og erfaring med tilsvarende prosjekter. Metoden som boken viser til, virker egentlig på samme måten. Ulikheten er at den planlegges 50% av aktiviteten og at man avslutningsvis (før milepælen) lager en ny større buffersaktivitet. Denne buffersaktiviteten vil representere tilgjengelig slakk i aktivitetsrekken (Andersen mfl. S 134).
Ansvarskart
Ansvarskart i den form Andersen mfl. benytter var et nytt bekjentskap. Jeg har tidligere tilordnet personressurser til aktiviteter, men aldri på en slik måte. Tabeller med sine ulike nivåer av ansvar, er genial og gir mye relevant informasjon på et lite område. Dette vil jeg fortsette å bruke.
Avhengigheter mellom aktiviteter
Jeg er vant til å bruke Gantt-diagrammer og tidligere PERT-diagrammer. Gantt-diagrammene tenderer til å bli enormt store og mange synes de er uoversiktlige. Jeg har brukt metoden SummaryTask, hvor jeg grupperer aktivitetene.
Når jeg nå har brukt milepælsplaner og ansvarskart, ser jeg relevansen av å gjøre denne prosessen enklere for brukerne.
Konklusjon
Som dere sikkert har registrert har jeg kastet mye av min tidligere brukte metodikk og erstattet den med hele eller deler av GDPM-metoden. Jeg synes jeg har hatt en stormfull reise mot denne annerkjennelsen, men det føles aldeles riktig nå. Bitene faller på plass. I så måte har jeg lært masse hittil. Og det jeg har lært har gjort meg enda mer motivert for å ta imot enda mer kunnskap.
Etter å ha fulgt forelesninger samt lest boken Goal Diected Project Management – effective techniques and strategies (Andersen m.fl. 2009) har jeg skjønt at jeg har manglet én viktig dimensjon. Og det er organisasjonsutvikling. Jeg lever fra og med i dag etter følgende utvidede definisjon:
Prosjektstyring er et verktøy for å håndtere hvordan prosjektet skal gjennomføres i forhold til tid, penger og andre ressurser slik at man på samme tid utvikler gode systemer og utvikler både personer og organisasjonen.
Kildeliste
Andersen, E. S. , Grude, K. V. and Haug, T. (2009). Goal directed project management: effective techniques and strategies London: Kogan Page ISBN: 0-7494-4186-0 247 pages